wansilalahi

BAB I

FEDEX (FEDERAL EXPRESS Corporation)

Business Overview:

Perusahaan FedEX atau lebih dikenal dengan FDX Corporation sebuah penyedia transportasi global, logistik, e-commerce dan penyedia layanan distributor. Perusahan ini terdiri dari beberapa jaringan yang disebut dengan anak perusahaan, untuk menyediakan pelanggan dengan solusi bisnis terpadu. anak perusahaan meliputi FedEx Express (bisnis jasa kurir), FedEx Ground (bisnis kemasan dan jasa tanah pengiriman), FedEx Custom Kritis (layanan transportasi operasional yang tinggi kecepatan pengiriman), FedEx Global (operasi logistik terpadu, teknologi dan transportasi jasa) dan Viking Freight (Amerika Barat perusahaan angkutan kecil).

1.1 Visi dan Misi

Visi dan Misi dari FedEx (Federal Express Corporation) adalah bagaimana menciptakan usaha dibidang transportasi Logistik. Dimana pengiriman menghasilkan pendapatan finansial yang tinggi untuk pemegang saham dengan menyediakan rantai suplai, transportasi, bisnis dan jasa informasi yang berhubungan dengan keuntungan yang tinggi melalui perusahaan yang beroperasi secara terfokus. Dengan tujuan dari bisnis utamanya mengirimkan barang ke hampir seluruh belahan dunia. Akan tetapi, perusahaan tersebut berkembang bukan karena bisnis utama mereka saja, tetapi karena FedEx memiliki pengetahuan yang mendalam dan teknologi yang canggih di bidang barcode, komunikasi nir-kabel, manajemen jaringan, dan program linear mereka yang mendukung kinerja sistem. Kebutuhan pelanggan dipertemukan dalam kesesuaian dengan gaya kualitas tertinggi untuk masing-masing segmen pasar yang dilayani. FedEx akan berusaha keras mengembangkan hubungan penghargaan secara bermutu dengan karyawannya, partnernya dan suplaiernya. Keselamatan akan dinomorsatukan dalam operasinya. Aktivitas perusahaan akan menghantarkan ke etika tertinggi dan standar profesional.

StrategyStrategi

The unique FedEx operating strategy works seamlessly – and simultaneously – on three levels.Yang unik FedEx strategi operasi bekerja seamlessly – dan secara bersamaan – pada tiga tingkatan.

1. Compete collectively by standing as one brand worldwide and speaking with one voiBersaing secara kolektif oleh berdiri sebagai satu merek di seluruh dunia dan berbicara dengan satu suara.

2. Operate independently by focusing on our independent networks to meet distinct customer needsBeroperasi secara mandiri oleh independen kami memfokuskan pada jaringan berbeda untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

3. Manage collaboratively by working together to sustain loyal relationships with our workforce, customers and investors.Mengelola kolaborasi dengan bekerja sama untuk mempertahankan hubungan dengan setia kami kerja, pelanggan dan investor.

Faktor-faktor pendukung inilah yang membuat FedEx memiliki status istimewa, jika dibandingkan dengan perusahaan lain yang bekerja di bidang yang sama. Tanpa ini, FedEx mungkin hanya satu perusahaan di antara banyak perusahaan lainnya, yang bergerak di bidang pengiriman barang.

Knowledge yang penting bagi perusahaan antara lain:

• visi dan misi perusahaan

berisikan tentang tujuan besar yang ingin dicapai oleh perusahaan dan bagaimana cara untuk mencapainya

• nilai-nilai yang dianut oleh perusahaan.

berisikan tentang nilai-nilai budaya kerja yang dianut oleh perusahaan untuk menciptakan iklim kerja yang kondusif baik internal perusahaan maupun dengan pihak luar

• core business dan supporting business dari perusahaan.

berisikan rincian dan alur aktivitas bisnis utama dari perusahaan dan aktivitas penunjang dalam merealisasikan tujuan dari perusahaan.

Mengapa hal di atas penting, karena ketiga hal tersebut merupakan landasan atau acuan dari perusahaan dalam mencapai tujuannya baik dari sisi strategis maupun teknis. Landasan tersebut sangat penting karena bersifat jangka panjang, dan dianut selama perusahaan tersebut melakukan aktivitas bisnisnya. Agar aktivitas perusahaan dapat berjalan di track yang benar sesuai harapan perusahaan maka tiga knowlegde ini perlu ditransferkan dari generasi ke generasi agar dalam jangka panjang arahan pencapaian visi perusahaan dapat terjaga sebagaimana mestinya.

Aspek lintas budaya sedikit banyak akan mempengaruhi perusahaan. Kadar besar dan kecilnya pengaruh yang dirasakan perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor baik faktor yang ada di internal perusahaan maupun eksternal perusahaan. sebagai contoh perusahaan dengan label PMA milik Jepang sebagian besar sangat kental dengan budaya kerja orang Jepang yang berdisipin tinggi, dan sebagainya.

Transfer knowledge lintas budaya kecil kemungkinan dapat dilakukan perpindahan secara 100% dari knowledge budaya asal ke budaya tujuan. Hal ini sangat wajar karena tidak mudah untuk menyatukan 2 kebudayaan yang notabene  berbeda. Pasti dibutuhkan penyesuaian-penyesuaian yang bersifat strategis maupun teknis sehingga transfer knowledge lintas budaya dapat berjalan lebih mudah. Penyesuaian dan filterisasi dapat dilakukan dengan mengambil hal-hal positif dari budaya asal dan membuang hal-hal negatif yang bertentangan dengan budaya tujuan. Dan perlu jadi catatan bahwa walaupun yang diambil adalah hal-hal positif namun dalam implementasinya di lapangan tidaklah mudah, dibutuhkan sedikit atau banyak modifikasi sehingga budaya positif tersebut dapat secara keseluruhan diserap dan melebur dengan budaya tujuan.

1.2 Peran Perusahaan Di Ekonomi Global

Fedex adalah sebuah perusahaan yang bergerak dibidang jasa transportasi logistic. Fedex sebagai salah satu yang terbaik didalam pengiriman barang maupun dokumentasi tentu saja memiliki peranan yang penting didalam perkembangan ekonomi pada jaman sekarang, adapun peranan nya yaitu seperti:

1.      FedEx berusaha menjadi sebuah perusahaan Supply Chain Management bagi banyak perusahaan lainnya secara global. Sehinnga dapat menunjang kebutuhan yang diinginkan oleh perusahan.didalam pengiriman barang, dokumentasi dan sebagainya.

2.      FedEx memiliki potensi sebagai perusahaan pelopor dalam perdagangan melalui internet. Strategi perusahaan adalah menggunakan IT untuk membantu pelanggan mengambil keuntungan dari pasar internasional.

3.      FedEx menjadi perusahaan pelopor industri transportasi ekspres dan logistik.

4.      FedEx menjadi perusahaan transportasi besar pertama untuk meluncurkan sebuah website yang termasuk pelacakan dan penelusuran kemampuan.mencari pengiriman barang

5.      Harus memiliki strategi-stategi bisnis yang dapat dihandalkan, prediksi bisnis yang tepat dalam menghadapi ekonomi global.

6.      Peran perusahaan dengan memanfaatan fasilitas teknologi informasi dengan maksimal, yang berupa internet, e-commerce, e-bisnis, e-tailing dan sebagainya serta pendokumentasian yang baik dengan menyediakan library digital mempermudah dalam share maupun penyerapan knowledge dengan membuat Knowledge Management perusahaan, yang pada akhirnya berdampak langsung dengan perkembangan ekonomi global.

7.      Pertumbuhan industri transportasi ekspres dan logistik yang dibawa oleh tiga kecenderungan utama: globalisasi bisnis, kemajuan teknologi informasi (TI) dan penerapan teknologi baru untuk menghasilkan proses yang efisiensi , dan permintaan pasar yang terus berubah untuk lebih memperbanyak nilai tambah layanan.

8.      Pemanfaatan fasilitas berupa pesawat milik sendiri dengan maksimal, dimana perusahaan lain lebih cenderung untuk melakukan kerjasa sama dengan pihak jasa penerbangan lain. Akan tetapi hal itu justru menguntungkan FedEx karena memiliki daya muat yg lebih besar dan tidak perlu membooking ruang untuk paketnya. Dan pada akhirnya menjadikan perusahan memiliki daya saing yang tinggi dalam menghadapi ekonomi global.

9.      Keadaan dan peran perusahaan terhadap ekonomi global dengan memperbaiki serta meningkatkan produktivitas di perusahaan dan memberikan solusi-solusi yang tepat serta pemikiran-pemikiran yang jauh kedepan. Teknologi Informasi dan Knowledge Management menjadi satua kesatuan yang tidak bisa dipisahkan sehingga menghasilkan strategi-strategi bisnis baru.

Note :

Keinginan fedex sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dibidang jasa transportasi logistic yang ingin berperan didalam ekonomi global sudah tidak bisa dipungkiri dikarnakan pada bulan September 2010 FEDEX SALAH SATU DARI SEPULUH BESAR PERUSAHAAN TRANSPORTASI LOGISTIC TERBAIK VERSI Gao standard integrated technology, financial Zi Yuan and business strategies on 2010 top ten international logistics companies list

1.3 Fitur apa yang sudah atau seharusnya sudah digunakan dalam hal dukungan teknologi dan implementasi Knowledge management

1.                  Data center yang terdistribusi.

2.                  Memiliki moto bahawa barang yang dikirimkan haruslah tepat waktu, dan keadaan barang yang dikirm haruslah sama seperti yang diterima.

3.                  Memiliki faul tolerance didalam pengalamatan tiujuan didalam system.

4.                  Pendokumentasian data yang berupa library digital.

5.                  E-commerce, E-bisnis, E-tailing, barcoding scanner genggam pada paket yang akan dikirim.

6.                  Fasilitas Web Internet dan Pertukaran data elektronik (EDI)

7.                  Pengembangan strategi bisnis berupa sistem operasi 24 jam

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Apa Saja Knowledge Yang Penting Bagi Perusahaan, Dan Apa Dasar Menentukan Hal Tersebut Sebagai Knowledge Yang Penting.

Setelah menganalisa data yang kami telah terima menurut penulis knowedge yang penting pada FEDEX berupa Strategi perusahaan dengan menggunakan Iteknologi informasi untuk membantu dan menjalankan system dari system internal yang ada didaam perusahaan hingga ke pelanggan. Keberanian fedex mengamngambil pasar Global adalah sesuatu yang sangat menantang dan merupakan peluang perusahan ini untuk memperoleh keuntungan di jaman globalisasi. Untuk bersaing pada basis global, komponen kunci fisik infrastruktur harus berada di tempat untuk menghubungkan GDP dunia, serta pengelolaan dan pemanfaatan aliran informasi, yang berkaitan dengan pengiriman fisik yaitu, berupa kendali atas pergerakan barang.

1. Tahun 1980-an, FedEx memberi jauh lebih dari 100.000 set PC sarat dengan FedEx perangkat lunak, yang dirancang untuk menghubungkan pelanggan dan login ke FedEx pemesanan dan pelacakan system.
2. Pada tahun 1984, FedEx mulai meluncurkan serangkaian sistem teknologi, PowerShip yang diprogram, ditujukan untuk meningkatkan efisiensi dan kontrol, yang memberikan pelanggan yang paling aktif (lebih dari 100.000) dengan layanan on-line berpemilik (lihat Lampiran I untuk daftar kronologis FedEx sistem). Secara ringkas, sistem ini PowerShip memberikan pelayanan tambahan kepada pelanggan, termasuk menyimpan alamat yang sering digunakan, pencetakan label, paket online pick-up permintaan, pelacakan paket, dan banyak lagi.
3. FedEx juga yang pertama untuk mengeluarkan scanner genggam kepada pengemudi yang diberitahu pelanggan ketika paket dijemput atau disampaikan
4. FedEx menjadi pertama perusahaan transportasi besar untuk memulai sebuah situs web yang termasuk pelacakan dan pelacakan kemampuan. Internet akan mengubah cara bisnis untuk beroperasi dan cara orang akan berinteraksi.

Knowledge yang berupa Strategi bisnis mengikat hati pelanggan dengan memberikan layanan yang belum pernah ada itu dibuktikkan oleh perusahaan ini. Dengan mengintegrasi teknologi yang telah dimiliki atau menambahkannya paada system kerja yang berjalan pada perusahaan ini. Berikut ini adalah beberapa upaya FEDEX untuk menigkatkan pelayanannya.

1. Meskipun teknologi merupakan faktor utama dalam perancangan cerdas perusahaan, pelayanan pelanggan dengan call centre sangat diperlukan, perusahaan FedEx juga mengambil langkah-langkah besar untuk mempertimbangkan faktor-faktor tak berwujud yang dapat mempengaruhi tingkat layanan, seperti kepuasan kerja agen. Untuk meningkatkan kualitas hidup untuk beberapa senior perusahaan, atau lebih berpengalaman panggilan kepada agen, perusahaan menerapkan program baru yang memungkinkan agen bekerja dari rumah.
2. Agent ini terhubung ke sistem pusat panggilan perusahaan melalui data dan suara perumahan jaringan. Program ini memiliki dampak positif yang mengejutkan di tingkat pelayanan kami secara keseluruhan dan menghasilkan kepuasan juga kepada agen. Program ini juga memungkinkan FedEx untuk kembali rute panggilan off-situs,  dampak tak terduga operasi di pusat-pusat panggilan utama kami.
3. Perusahaan mendapatkan bukti bahwa fokus pada call centre berupa investasi strategis secara dramatis dapat mempercepat resolusi pelanggan dan meningkatkan kepuasan pelanggan, yang mendorong orang lain dalam industri jasa untuk bekerja dengan tim pusat panggilan mereka dan di luar vendor untuk melaksanakan lebih cerdas, yaitu call centre berguna untuk pelayanan pelanggan.

Knowledge tentang Manajemen logistik pelanggan.

Pengunaan integrasi teknologi informasi pada management logistic tenyata merupakan salah satu  cara perusahaan ini untuk mengoptimalkan informasi suatu barang. Kita bisa lihat pada gambar dibawah ini, pada gambar dibawah ini dihampir setiap proses dari supplier hingga transportation delivery mengunakan teknologi informasi

Gambar 1 Sistte didalam management logistik

Setelah menganalisa dari data yang penulis dapat, berikut ini adalah beberapa-beberapa management logistik pada perusahaan ini.

1. Tahun 1974, FedEx memulai operasi logistik dengan Bank Parts.
2. FedEx membangun sebuah gudang kecil pada akhir dari fasilitas pemilahan di Memphis. Ini adalah usaha pertama FedEx di multipleclient dalam pergudangan.
3. pada awal 1979, sebuah sistem komputer terpusat pada – Pelanggan, Operasi, Jasa ~ Master On-line System (COSMOS) – terus melacak semua paket yang ditangani oleh Perusahaan. Jaringan komputer ini menyampaikan data pada gerakan paket, pickup, faktur dan pengiriman ke database pusat di markas Memphis. Hal ini dimungkinkan dengan menempatkan kode bar di tiap bidang pada titik pickup dan memindahkan kode bar pada setiap tahap siklus pengiriman.
4. Pelanggan akan menelepon dan memerintahkan pengiriman bagian dan urutan
   akan mengambil pada hari yang sama. Itu juga FedEx pertama layanan nilai tambah di luar transportasi dasar. Dari sana, sisi logistik bola salju bisnis
   Selama tiga dekade berikutnya, FedEx pertumbuhan bisnis transportasi
   disebabkan oleh sejumlah faktor eksternal yang FedEx cepat untuk memanfaatkan. Ini termasuk:

Kemajuann pengoperasian management dan pengeloloan data yang baik ternyata tidak cukup menjadikan perusahaan FEDEX sebagai salah satu yang terbaik. Ternyata kerjasama dengan beberapa lembaga merupakan salah satu factor upaya FEDEX untuk mengembangkan jasanya. Berikut ini adalah upya-upaya yang dilakukan FEDEX untuk melebarkan sayapnya di dunia barang dan jasa.

• Pemerintah deregulasi industri penerbangan, yang mengizinkan pendaratan
  pesawat angkut yang lebih besar, sehingga mengurangi biaya operasional untuk FedEx.
• Deregulasi dari industri angkutan, yang memungkinkan untuk mendirikan FedEx sistem angkutan truk daerah untuk biaya yang lebih rendah lebih lanjut pada perjalanan jarak pendek.
• Perdagangan deregulasi di Asia Pasifik, yang membuka pasar baru untuk FedEx. Memperluas global menjadi prioritas bagi FedEx.
• Teknologi aplikasi terobosan dan inovasi dipromosikan signifikan
  kemajuan untuk pelanggan memesan, paket proses pelacakan dan pemantauan.
  Rising inflasi dan persaingan global menimbulkan tekanan yang lebih besar pada usaha untuk meminimalkan biaya operasi, termasuk pelaksanaan justin
• waktu inventarisasi sistem manajemen, dll Hal ini juga membuat tuntutan untuk kecepatan dan ketepatan dalam segala aspek bisnis.

Knowledge Manajemen Sumber Daya Manusia,

Ternyata sangat diperhatikan oleh FEDEX hal ini bertujuan untuk menarik, mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan karyawan yang berkinerja tinggi dan dapat menambah keuntungan kompetitif organisasi. Manajemen Sumber Daya Manusia sekarang dianggap sebagai mitra strategis dari manajemen perusahaan. Kebijakan dan strategi departemen Human Resources Management harus diselaraskan dengan perusahaan dalam rangka mencapai keuntungan pada pasar global.

Strategic HRM bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan cara sumber daya manusia (tenaga kerja) dikelola. Perubahan dalam lingkungan eksternal bisnis selama bertahun-tahun yang telah difokuskan pada pentingnya sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi dan tujuan.

FedEx Express menghargai karyawan dan percaya bahwa yang karyawan yang memiliki motivasi tinggi dan kepuasan tenaga kerja sangat penting dalam menyediakan layanan berkualitas. Perusahaan yakin, bahwa karyawan tersebut memiliki keunggulan kompetitif. FedEx Express merekrut karyawan berbakat, terampil dan termotivasi sehingga membedakan FedEx dari pesaing mereka. Perusahaan membuat strategi Manajemen Sumber Daya Manusia secara khusus agar sesuai dengan tujuan perusahaan. Perusahaan mempromosikan sebuah lingkungan kerja yang dibangun di atas “Orang-Service-Laba” prinsip. HR kebijakan dan praktik di FedEx Express dirancang untuk memusatkan perhatian pada kesejahteraan tenaga kerja dengan memberikan kesempatan yang sama, kompetitif gaji dan tunjangan, pelatihan dan pengembangan karir program, program-program pelatihan yang efektif dan lain-lain. Angkatan kerja merupakan sumber keunggulan kompetitif bagi FedEx Express.

FedEx percaya bahwa investasi waktu dan uang ke dalam strategi dan teknologi yang membantu perusahaan lebih efisien menanggapi pelanggan bertanya sehingga memiliki dampak positif pada keberhasilan jangka panjang perusahaan.

2.2 Aspek Pengaruh Lintas Budaya Di Perusahaan Dan Bagaiman Dengan Transfer Knowledge Lintas Budaya Ini Dilakukan Atau Diatasi Permasalahannya.

FEDEX merupakan salah satu perusahaan globalisasi yang terkemuka di dunia jasa transportasi pengiriman barang. Pendekatan budaya dibeberapa tempat pun ikut dilakukan oleh perusahaan ini. Hal itu dilakukan karena setiap sisteem disetiap Negara atau daerah pun berbeda-beda untuk itu perndekaran melalui lintas budaya pun turut dilakukan Pengembangan itu dilakukan baik secara secara internal maupun external perusahaan.

Sejak Fred Smith berjabat sebagai Chairman, President dan Chief Executive Officer dari FedEx melakukan investasi dalam menjalankan bisnis pengiriman ekspres ke seluruh dunia. Tentunya FedEx melayani custumer khususnya bidang ekspedisi secara internasional, dengan akhirnya terpengaruh lintas budaya di perusahaan. FedEx harus menyesuaikan dengan budaya yang ada di negara dimana FedEx melakukan ekspansinya. Meskipun FedEx telah menetapkan standar biaya dan kinerja perusahaan, tetapi tetap saja FedEx harus melakukan penyesuaian budaya, agar layanan yang diberikan FedEx tersebut menjadi pilihan tepat bagi customer dan dapat diterima di negara ekspansinya.

FedEx yang merupakan salah satu perusahaan ekspedisi tercepat di dunia dituntut mampu untuk dapat memperkenalkan layanan mereka. Karine Skobinsky sebagai Manajer Divisi Keseluruhan Periklanan dari FedEx bagian Amerika Latin dan Karibia menyatakan bahwa mereka mengambil tema ini dikarenakan karena mereka ingin menghubungkannya dengan target yang diinginkan. Mereka menyampaikan sesuatu kepada target pasar melalui humor sebagai suatu bentuk suara dalam kaitannya dengan produk mereka. Karena hal ini bukan saja mengingat iklan tersebut, melainkan juga dapat mengulang pesan, cerita, dan siapa yang mensponsorinya. Tetapi pada dasarnya bukan hanya itu saja, melainkan juga bagaimana perubahan aspek budaya didalamnya. Dimana bukan saja bagaimana memilih gaya hidup, melainkan juga apa yang menjadi nilai (dinilai), dan bagaimana berfikir serta merasakannya.

Budaya merupakan kompleks keseluruhan dimana dimasukkannya pengetahuan, keyakinan, seni, hukum, moral, adat-istiadat, dan kemampuan lain apapun serta kebiasaan yang diperoleh oleh manusia sebagai anggota masyarakat.

Berikut ini adalah cara transfer knowledge lintas budaya yang dilakukan oleh FEDEX company:

• Organisasi atau perusahaan harus memiliki pemahaman knowledge dalam konteks budaya yang ada, agar tidak kehilangan esensinya pada waktu disebarluaskan ke dalam lingkungan budaya yang berbeda.
• Perusahaan FedEx juga memutuskan untuk mengembangkan sistem global untuk implementasi di seluruh dunia, dengan fungsi-fungsi seperti berbagai mata uang dan beberapa bahasa. Dengan adanya layanan pengiriman semalan, FedEx sadar akan perbedaan budaya dan regional di setiap cabangnya, terutama dalam hal waktu. Jadi kalau di Eropa sekarang siang, tetapi di indonesia sekarang malam. Maka untuk mengatasi kebutuhan konsumen yg seperti itu, FedEx memberikan layanan pengiriman semalam.
• McFarley berpendapat bahwa knowledge selalu berubah ketika dia berpindah tempat. Dalam perjalanannya knowledge itu selalu mengalami penerjemahan, tidak dapat berpindah secara linier saja. Oleh sebab itu materi knowledge dan hubungan antar ruang menjadi hal yang perlu diperhatikan dalam konteks perjalanan knowledge. Hubungan antar ruang menjadi hal yang penting dalam perjalanan knowledge, sebab pertemuan antar ruang yang berbeda memerlukan penyelarasan antara kompetensi dan pengalaman individu-individu dalam ruang tersebut selama proses belajar. Belajar, menurut McFarley, berlangsung dalam konteks dekat dan jauh dalam ekologi spasial yang kompleks (2006:301).
• Oleh karena itu dalam lintas budaya ini, McFarley melihat pentingnya fokus pada pemahaman terhadap pengetahuan orang lokal, politik lokal serta geografi sebagai hal utama. Bukan berarti hal itu menempatkan pengetahuan lokal sebagai sesuatu yang mempunyai hak istimewa dibandingkan dengan pengetahuan orang luar, tetapi pendekatan tersebut melibatkan negosiasi dari berbagai situasi berbeda dari pengetahuan, seperti pengetahuan lokal, posisi negara pemberi bantuan donor atau negara yang terlibat dalam issue tersebut, dan lain-lainnya (2006:301).
• Kemampuan untuk melihat perbedaan tentang knowledge antar dua budaya, serta kemampuan untuk melakukan sinergi yang menggabungkan kekuatan dari masing-masing budaya tersebut, melibatkan kemampuan untuk melihat cara berpikir yang berbeda dari yang biasa kita lakukan. Peter Senge menyebutnya sebagai kemampuan untuk melakukan shifting mind atau metanoia. Kemampuan tersebut sangat diperlukan dalam proses belajar seseorang, agar dapat menerima ide-ide baru. Dalam hal ini menurut Peter Senge arti belajar itu sendiri seharusnya meliputi perubahan yang fundamental atau pergerakan dari sebuah pikiran. Apabila hal tersebut dilakukan maka melalui belajar seseorang bisa dikatakan mencipta ulang dirinya sendiri, sehingga dia dapat melakukan sesuatu yang sebelumnya tidak dapat dia lakukan (1994:13-14).  Oleh sebab itu kapasitas dia untuk membuat sesuatu yang baru menjadi lebih besar.
• Kapasitas seseorang bertambah karena dia dapat mengubah cara pandang dan hubungannya dengan dunia.  Cara pandang dan hubungan tersebut, menurut Peter Senge, didasarkan pada asumsi yang sangat mendasar, general atau berupa gambar atau image yang mempengaruhi pemahaman kita tentang dunia dan bagaimana kita bertindak atau yang disebut sebagai mental model (1994:8). Sehingga kapasitas seseorang bertambah karena belajar, disebabkan karena keberhasilannya untuk keluar dari mental model lama, ke mental model baru.
• Hal terakhir yang perlu dikemukakan adalah kompetensi yang diperlukan bagi orang-orang yang terlibat dalam proses knowledge sharing lintas budaya ini. Menurut Kayes, dkk. (2005:582) ada beberapa kompetensi yang diperlukan oleh seseorang dalam melakukan knowledge sharing tersebut, yaitu:

1. Valuing different cultures.

Kemampuan untuk memahami kompleksitas norma budaya dan bagaimana hal tersebut memberi kontribusi bagi terciptanya pengetahuan baru.

2. Building relationship within the host cultures.

Dengan membangun hubungan dengan orang-orang lokal akan memungkinkan proses penciptaan pengetahuan baru.

3. Listening and observing

Kemampuan mendengarkan dan mengamati akan membuat orang memahami budaya lokal dan praktek-praktek yang ada untuk mengerti rasional di belakang praktek tersebut.

4. Coping with ambiguity

Kemampuan untuk melihat permasalahan bukan sebagai sesuatu yang menyebabkan kebingungan tetapi hanya menganggap sebagai sesuatu hal baru yang perlu dipelajari.

5. Translating complex ideas

Kemampuan untuk menjelaskan ide yang kompleks dalam bahasa dan makna local.

6. Taking action

Kemampuan untuk bertindak dan membuat keputusan dan bertindak.

7. Managing others

Kemampuan untuk mengorganisasikan staf local dan expatriate serta mengatasi konflik di antara mereka

Ref: http://komunitaskm.multiply.com/journal/item/13

siapa bilang google mail tidak pernah mengalami problem, kejadian ini terjadi sekitar pertengahan tahun 2009.

Rangkuman

Pada umumnya sebuah perusahaan haruslah membuat sebuah pengaturan knowledge management yang berfungsi untuk mendefinisi kebutuhan apa saja yang akan dibutuhkan oleh sebuah perusahaan. Pertama-tama yang dilakukan adalah menentukan rancangan kerja yang sesuai dengan visi misi atau aligining knowledge management goal. Setelah itu barulah sebuah perusahaan menyiapkan segala infrastuktur yang mendukung dengan kebutuhan untuk mencapai goal tadi.

Apabila kemudian sudah ditentukan identifiying knowledge terkadang suka dilupakan bahwa identifying tersebut haruslah lebih spesifik atau lebih kepada sekelompok karyawan didalam sebuah perusaahaan. Proses tersebut dikenal dengan level knowledge oraganisasi.

Level Knowledge organisasi adalah sebuah proses dari pengidentifikasian berdasarkan kebuthan sebuah perusahaan atau oraganisasi, dimana mengacu kepada pendekatan bisa dilakukan dengan berdasarkan jenis knowledge dari yang tacit dan explisit.

Tacit Knowledge adalah berupa pengetahuan  yang berkembang dari sesuatu menjadi pengetahuan  melalui proses yang tidak mudah untuk dideskripsikan atau dibagikan. Bisa berupa pengalaman, ataupun kemampuan seseorang yang tidak terdokumentasi. Contohnya adalah ketika seseorang belajar memasak yang membutuhkan proses pengalaman untuk mendapatkan kemampuan memasak tersebut.

Explicit Knowledge adalah pengetahuan yang sudah terdokumentasi dan mudah untuk dideskripsikan dan dibagikan, biasanya bersifat logic.  Contohnya adalah pengetahuan yang terdapat pada buku, jurnal, artikel, ataupun sumber lainnya yang didokumentasikan.

Pada level knowledge organisasi sering kita degar istilah Probst memperkenalkan pendekatan yang lebih mudah untuk melakukan identifikasi knowledge khusus di dalam organisasi / perusahaan. Disini dia membagi menjadi 3 kelompok knowledge yaitu struktural, aktifitas dan habitual. Pendekatan analisa tetap bisa dikombinasikan dengan knowledge tacit dan expisit untuk melihat.

Berikut ini adalah penjelasan dari pendapat Probst:

Sturktural

Merupakan suatu pendekatan yang lebih kepada visi misi suatu perusahaan. Pada tahap ini dilakukan dengan menganalisa berdasarkan knowledge structural. Knowledge structural adalah knowledge yang memangdibentuk atau lahir dari struktural organisasi, jadi disini merupakan knowledge yang biasanya hadir dalam bentuk tatanan, aturan dan standar. Contohnya sebuah kampus mempunyai visi misi giving and caring the world, itu merupaka suatu acuan untuk menentukan knowledge structural.

Aktifitas

Pada tahap ini knowledge terserbut dipandang dari sisi fungsional nya. Oleh karena itu proses aktifitas sering sekali disebut dengan knowledge fungsional. Knowledge ini sering disebut juga function knowledge karena yang digambarkan disini lebih menggambarkan fungsi orangnya. Jadi disini lebih detail ke secara aktifitas dalam mengerjakan setiap pekerjaan atau dalam

menjalankan fungsinya.

Contohnya saja kita ambil mahasiswa, didalam knowledge structural seorang mahsiswa mempunyai kewajiban untuk mendapat ilmu dan diharapkan oleh seorang mahasiswa kelak dapat mengunkan ilmunya didunia kerja sehingga lulusan dari kampus tersebut dapat diserap dengan mudah oleh industry. Sedangkan aktifitas yang dilakukan berfasarkan fungsinya seorang mahasiswa wajib untuk medapatkan mata kuliah, mengikuti ppelajaran dan mengumpulkkan tugas.

Habitual

Pada Knowledge ketiga dipandang dari sisi budaya. Organisasi biasanya memiliki budaya baik

yang secara tidak disadari membangun dan membentuk pola kerja di dalam organisasi. Contohnya saja ditempat saya bekerja penampillan yang rapih pun sangat diutamakan maka didepan pintu gerbang selalu ada sebuah kaca besar. Hal ini merupakan suatu contoh knowledge Habitual.

Forum Question

Dear class,
Pendekatan dalam melakukan identifikasi ada 3 level, struktural, activities, dan behaviour. Manakah yang lebih sulit di perusahaan anda?

Forum Answer

Fransiscus M Sianturi

Pendekatan secara behavioral yang paling sulit dilakukan.
Karena berhubungan dengan sifat manusia maka pendekatan ini lebih sering digunakan dengan sedikit memaksa kepada karyawan. Seperti contoh keterlambatan karyawan akan memotong tunjangan transportasi dari karyawan yang terlambat dan keterlambatan tiga berturut-turut akan dikenakan SP.
Sifat memaksa tersebut membuat karyawan mau-tidak mau harus menjalankanya, hal ini menjadi suatu kebiasaan bagus dari karyawan dalam hal disiplin waktu.

Terimakasih.

Anggu Gugun Gumati

saya setuju. pendekatan behavioral memang lebih sulit. ya .. biasanya perusahaan mengakali dengan menerapkan sistem disiplin yang memaksa. mungkin memang berhasil dan mencapai target. tapi ada juga resiko ketidaknyamanan dari karyawan. ini membuat mereka menjadi tidak nyaman mungkin akan banyak karyawan “keluar masuk”. tentu saja ini tidak baik, khusunya karena knowladge menjadi lebih sulit untuk di manage.

mohon tanggapan .

ADHITYA YUDHA PERMANA

Saya juga setuju, seharusnya penerapan sistem disiplin dilakukan tidak terlalu memaksa. Jangan sampai karyawan berpikir masuk tepat waktu karena menghindari pemotongan gaji atau hukuman, tetapi harus dengan kesadaran sendiri.

Dimas Bayu Putra

kalau saya termasuk yang setuju dengan disiplin yang tegas,
ini terlihat sekali saat perusahaan saya bekerja di ambil oleh pihak jepang,
terlihat karyawan menjadi kelimpungan sendiri karena semuanya menjadi serba teratur dan tertata,
memang adaptasi ini cukup lama dan sulit tapi tetap mungkin untuk dilakukan
tapi setelah ini berhasil dilakukan tidak adalagi yang diam di kantin setelah bel berbunyi, tidak ada lagi yang keluar pabrik tanpa mengikuti prosedur yang ditentukan

Bayu Ramdani

saya setuju dengan Fransiscus M Sianturi. diperusahaan tempat saya bekerja, sangat sulit sekali mengubah behavioral seseorang. Hal itu ditambah dengan banyak sekali karyawan yang senior, sehingga perasaan “merasa dirinya paling benar” menjadi sangat dominan.. mungkin dengan adanya sanksi2 yang tegas dapat mengilangkannya.

Christian Faris

Dear Pak Agus, Saya juga sependapat dengan Frans untuk pendekatan struktural behavior yang tersulit dikarenakan harus behubungan langsung dengan karakter sifat dari pekerja meski untuk suatu tujuan tatanan kedisiplinan. Tiap karyawan memiliki behaviour dan sifat yang berbeda pula dan seringkali dibutuhkan pengawasan/supervision yang ekstra untuk memastikan kualitas kerja yang baik dari karyawan, seringkali pendekatan ini harus memperhatikan aspek moral dan aspek integritas karena tidak sedikit karyawan yang henkang dari perusahaan hanya dikarenakan sikap dan tatanan aturan dari supervisor atau atasan kurang menjadi teladan, seperti dalam hal tata perkataan, disiplin waktu, karakter dominan atau keras, favoritism, atau case2 lainnya. Menurut saya pendekatan behavior ini tersulit. Demikian dari saya pak.

best regards

IRWAN KADHAFI

memang sepertinya behavioral agak sulit diterapkan pak. karena tingkatan skill seseorang tidak sepenuhnya sama dan prosesnya agak sulit jika tidak total diterapkan. tapi hasilnya akan lebih baik jika berjalan dengan baik

rgds

Linawati

Sependapat dengan rekan-rekan; Pendekatan behaviour / habital adalah yg paling sulit dan riskan.
Untuk itu, perusahaan membuat peraturan perusahaan yang harus ditaati oleh semua karyawan. Baik secara reward maupun punishmentnya. Walaupun begitu, sangat sulit mengharapkan karyawan akan mematuhi semuanya, apalagi kalau mereka merasa paling senior, paling tau dengan semua sistem yang ada, dan berada di posisi sebagai key person.

Trims,

Andi Noviandi

saya juga setuju dengan saudara Dimas, tindakan disiplin dan tegas merupakan hal yang sangat penting dilakukan oleh suatu perusahaan agar karyawannya mematuhi peraturan dengan baik. Sepertinya faktor penting yang perlu diperhatikan adalah memperkenalkan kebiasaan/budaya perusahaan pada calon karyawan, jadi pada saat perekrutan karyawan harus dijelaskan secara jelas budaya yang ada diperusahaan, jangan sampai karyawan yang baru pertama masuk menjadi kaget dan tidak setuju karena ternyata peraturannya sangat ketat, sehingga dapat menjadi pengaruh buruk bagi karyawan lainnya. Dijepang memang budayanya budaya disiplin tinggi, berbeda dengan di indonesia jadi lebih mudah dalam mengatur karyawannya

Thanks

Ucok Mandalahi

menurut sy,,pendekatan activities dan behavior memiliki hubungan..
ketika suatu activities sudah sering dilakukan dan menjadi kebiasaan, hal tersebut maka akan menjadi suatu behaviour pd perusahaan tersebut.. bnarkah demikian??

Linawati

Behavior yang paling sulit, karena ini menyangkut disiplin setiap karyawan. Bila disiplin tidak baik, maka aktivitas perusahaan akan terganggu dan tidak berjalan sesuai dengan target

Benhram

Pak Agus, kalau menurut saya yang lebih sulit adalah Behavioral karena ini merubah kebiasaan karena sudah membudaya pekerjaan lebih banyak kepada faktor kebiasaan bukan berdasarkan SOP, walaupun SOP ada tapi tidak pernah di review, kadang sudah tidak cocok lagi dengan kondisi sekarang tapi masih tetap digunakan, dengan alasan “Dari dulu sudah seperti in ….”,kata-kata inilah yang sering kita dengar. \

terima kasih.

Yunita

Dear all, setuju degan rekan andi, memang sebaiknya budaya yang ada di kantor di perkenalkan kepada karyawan baru saat perekrutan untuk menghindari terjadinya pelanggaran , aturan dan tata tertib perusahaan.

regards,

Oculy Mility Silaban

Sependapat dengan rekan-rekan;  Pendekatan behaviour / habital memang sangat sulit diterapkan. Mungkin dengan meningatkan melalui email dan papan pengumuman akan sangat membantu.

Abdul Chodir

saya setuju. pendekatan behavioral memang lebih sulit.

Elga F Silaban

menurut saya pendekatan behaviourlah yang paling sulit.
karena yang diidentifikasi kebanyakan adalah hal-hal yang abstrak. contohnya : kebiasaan yang berlaku dikantor te

Murni Shariff is a KM Manager attached to Group Technology Solution of PETRONAS, the National Oil Company of Malaysia. She has been working with PETRONAS for more than 18 years in the area of Information Technology, Business Process management and Knowledge Management. KMTALK recently discussed with Murni on the Knowledge Management programs in PETRONAS.

• Tell us the nature of your company’s business

We are in the Oil and Gas business. PETRONAS is fully owned by the Malaysian Government and have presence in more than 30 countries across the globe. PETRONAS is ranked as the top 100 FORTUNE global company in 2008.

• When did you begin doing KM?

Started to do KM strategically for the entire organization for the past 2 years (2006). Before that PETRONAS have had pockets of KM initiatives at departments/OPUs – however the focus on the past was on content/information management. Now we have moved to more than managing content – more emphasis has put on managing connections, relationship and extracting/transferring the tacit knowledge of our staff

• What was the main objective, issue or problem you were using KM to address?

1) Ageing workforce – A good percentage of PETRONAS workforce is retiring in the next 5 to 10 years. We need to increase productivity and accelerate growth of our young engineers to bring the organization to greater heights

2) Attrition – our skilled staff are increasingly being ‘poached’ by competitors. We need to retain and grow skill to remain competitive. We need to ensure that relevant knowledge remains in the organization by having the right KM programs in place

3) Our operations are becoming increasingly international. KM will help assimilate plants to operate using the ‘PETRONAS way’ and transmit relevant knowledge assets across borders

• What is the main focus of KM in your organization? ( i.e. technology, process, people management/culture)

When we first started 2 years back, we put quite an emphasis on technology as we did not have a single unified KM platform for the group (we have disparate databases which makes sharing cumbersome ) . However, like other organizations, we have learned our lessons that technology is easy while changing people’s behavior is hard. Now a big chunk of our efforts are focused on strengthening Communities of Practice (connecting people to people) and changing the behaviors of the staff (culture) via intensive change management programs. We also put substantial efforts into enabling KM habits into work processes and daily activities

• In brief, what do you do in KM?

In brief, the activities can be classified into the followings :-

1. Technology – KM system development/support/maintenance, system training & communications, content management and delivery

2. KM Change Management – Communities of Practice, KM Awareness/education, KM Roadshows, Change Agent Programs, Rewards & Recognition, Top Mgmt Engagement, KM Collaterals, Newsletters, Technical Sharing Sessions, Expert Interview

3. Enablement activity – KM Strategy development, KM measurement, KM processes

• What technologies (if any) do you use for KM?

We developed our own KM platform using MS sharepoint. It has quite modest features including discussion forums, document library, yellow pages, CoP Portal, Search Engine that helps facilitate groupwide knowledge sharing and collaboration

• What KM concepts and techniques did you initiate to assist staff in managing knowledge wisely?

I suppose the Ask, Learn and Share (technique used by Shell) is pretty generic and applicable to everyone including PETRONAS. We encourage our people to practice the very same in all their doings – especially in project. Lessons Learned / Retrospect are pretty common too in PETRONAS culture.

• How do you monitor progress?

At the moment, we have established some metrics to measure our KM system utilization and knowledge content. We also monitor our CoP activities/effectiveness via some metric that was internally developed.

• What challenges or barriers have you faced in implementing KM? How have you overcome them?

Generation factor – varying degree of acceptance from staff from different generations. We tried to use different approach for different age group – elder generation (baby boomers) are more comfortable with personalization approach while the younger generation ‘Y’ are at ease with technology. For Gen ‘X’ staff we use mix approaches.

We also found that average life span for KM staff is quite short i.e about 2 years (teleportation syndrome –term used by Patrick Lambe). We haven’t found a solution for this as yet, but we are trying our best to soften the impact of people leaving KM jobs by having regular sharing session amongst KM practitioners and transferring the KM skill to as many people as we can in the organization.

• Any lessons learnt for other companies who are willing to implement KM?

1. Consider having a central budget for KM initiatives – easier to implement programs. But to get a central budget, you need to get higher management buy-in.

2. Correct the perception that KM is about managing information/content – it’s much much more than that…

3. One size doesn’t fit all – different approach work for different people/organization. Just don’t copy a KM model from another organization and try to fit in your culture.

=======================================================

Pembahasan:

– Normative Structural: pensiun dalam waktu 5 hingga 10 tahun.Agar meningkatkan produktivitas dan mempercepat pertumbuhan organisasi dengan lebih tinggi dengan menggunakan lulusan “Fresh Graduate”

–  Normative Activity:Menjaga keterampilan para karyawan dengan cara mengelola pengetahuan kompetitor sehingga dapat bekerja dengan kemampuan yang kompetitif.

– Normative Operational: operasional  yang semakin internasional sehingga dibutuhkan KM yang dapat membantu operasioanal perusahaan dengan cara menyebarkan pengetahuan yang relevan di seluruh aset perbatasan.

– Strategic Structural: Mengelola konten menempatkan penekanan lebih pada pengaturan  komunikasi pengetahuan antara staff.

– Strategic Activity: Mengembangkan/menyupport dan memelihara sistem, melakukan pelatihan dan komunikasi, mengelola konten dan penyampaian informasi.

– Strategic Behavioral: Mengubah perilaku ( budaya) staff secara intensif melalui perubahan manajemen dan mengusahakan KM menjadi kebiasaan dalam proses bekerja sehari-hari.

– Operational Structural: Mengukur pemanfaatan informasi secara efektif melaluli metrik yang dibuat secara rutin berdasarkan hasil kinerja.

– Operational Activity: Membuat beberapa ukuran untuk mengukur pemanfaatan pada sebuah sistem dan pengetahuan dari Km. Memantau efektifitas kegiatan.

-Operational Behavioral: Mengelompokan staff dari berbagai generasi. Dengan menggunakan pendekatan yang lebih nyaman dengan pendekatan personalisasi. Dan pada generasi muda dengan cara pendekatan dan pengenalan terhadap teknologi.

The Client

As the leading supplier of high-performance internetworking

products, Cisco provides the infrastructure for the Internet. With

over 40,000 employees and record growth, the need for quick and

easy access to information is vital to Cisco’s ongoing success

To manage costs and practice what they preach, Cisco runs a

significant amount of internal operations on their corporate intranet.

While this technology is very useful in many areas, its role in customer

support is critical.

The Challenge

Exemplary customer service ranks high in the minds of Cisco

employees—starting at the top. John Chambers, CEO, spends up to

40% of his time listening to customers and personally reviewing all

critical accounts every night.

Cisco created the Service & Support Manager (SSM) role to provide a

single point-of-contact for large clients. This one-to-one relationship

gives customers a resource that understands and even anticipates

their needs—a role that benefits both Cisco and the customer.

With the goal of hiring 250 Service & Support Managers in a period of

18 months, Cisco needed to minimize their time-to-proficiency by

providing new SSMs immediate access to critical information as well as

orientation and reference information. Cisco also needed to leverage

the expertise of their more experienced SSMs by capturing and

sharing their knowledge. Finally, vital to their success was fast and

easy access to all of this information.

The Business Objectives

Minimize time-to-proficiency. Orient new SSMs within 90 days of

hire date by providing just enough of the right information about Cisco,

the Customer Advocacy organization, and the SSM role in order for

SSMs to become productive as soon as possible.

Maximize performance and sharing of knowledge assets.

Provide information specific to the SSM role, such as how other SSMs

handled certain customer situations, goal setting, and advice on when

and how to engage other departments within Cisco.

Foster ongoing learning and communication. Provide a

communication vehicle within Cisco’s geographically diverse work

environment for sharing information and experiences with other team

members.

Why VisionCor

For Cisco, an Internet-centered company, a web-based resource was essential. Todd Griffin, SSA Senior Manager,

wanted a partner with experience researching, analyzing, and organizing complex environments.

“There are plenty of Internet consulting firms out there today, but we needed a partner with real knowledge

management expertise and a proven methodology,” says Griffin. “VisionCor understands how to determine what

information to gather or build and how to organize the information so it is truly useful. They did it more quickly

than we thought possible. Rapid solution development is vital to a company like Cisco—we need resources that can

help us continue to grow at a rapid pace. This solution does just that, and we could not have done it without

VisionCor.”

The Integrated Knowledge ArchitectureTM

The Integrated Knowledge ArchitectureTM (IKA) is VisionCor’s

innovative approach to creating highly accessible and usable

information resources to support business operations. The IKA is a

proven, object-oriented approach to organizing content based on how

the content is used. The IKA provides a guide for organizing

information, learning, and knowledge into smaller pieces called

knowledge objects and building meaningful relationships between these

objects. As a result, the end user can more quickly and easily locate the

critical information needed to improve productivity and performance.

The IKA is technology-neutral and can be used to leverage the

capabilities of any portal or web-based KM application.

The Solution

VisionCor assigned a team of consultants that included expert content developers, information architects, and a

project manager. The team used VisionCor’s project management methodology to develop a project plan. Status

reports, project schedules, and conference calls kept the VisionCor team in Charlotte in synch with the Cisco

teams in San Jose, Chicago, New York, and Research Triangle Park.

After a complete project and role analysis, the project was divided into three distinct phases:

Quick Hits. With new hires already in place and looking for direction, there was an immediate need for a 90-day

new hire roadmap. Through interviews with existing SSMs and managers, the VisionCor team gathered, analyzed

and organized the events and tasks required for a new SSM. Within 30 days, the most important new hire information

was made available.

Initial Development. Because the SSM role was a new and highly strategic one within Cisco, the VisionCor team

conducted numerous interviews to assist in building consensus within the company on some of the aspects of the

SSM role.

As a result of this consensus, VisionCor built an overall site map and detailed content plan. The site look and feel

was designed based on content, audience analysis, and the existing intranet. Information was then converted into

web format.

With site navigation, graphics, and an initial content in place, VisionCor conducted usability tests to ensure intuitive

site structure and meaningful content. Experienced SSMs tested specific scenarios to ensure maximized usability.

Core Development. With the initial content in place and tested, development and coding of the site content

began. To confirm the team was still on target, the SSM role was reanalyzed and content categorization was

checked based on lessons learned to date. The remaining content was gathered, developed, and coded, with additional

interviews conducted as necessary.

The site was again retested. In addition to providing feedback, the usability tests also assisted in user acceptance of

the site. User acceptance is vital to the success of any knowledge management initiative.

The Results

The Service & Support Advocacy intranet site was very well received within the SSM organization. “This web site is

such a great resource,” says Mike Pusich, SSM for Boeing. “Everything I need is in one place. I can find what I need

when I need it without having to wait on an e-mail reply, walk around looking for someone, or search through gigs

of information on the intranet. Plus, after working through difficult situations, I can post my lessons learned on the

site so my colleagues can learn from my experiences.”

“I’m a new SSM, and this web site is a gold mine of information,”

says Rob Dacey, SSM for GM. “It guided me through

my first 90 days, helped me build a support team, and introduced

me to other SSMs. Now I’m using it to define my objectives.

Basically, this site just makes my job easier and gives me

more time to focus on servicing my customer.”

Today, Cisco is working with VisionCor to leverage the

knowledge and benefits gained from the SSM project into

other areas of their organization. Record-breaking growth and

razor-sharp focus on customer satisfaction could be chaotic,

but the focus of VisionCor’s knowledge management

expertise coupled with Cisco’s commitment to customer satisfaction

turned Cisco’s information overload into knowledgeon-

demand.

About VisionCor

VisionCor is a 12 year-old, consulting firm based in Charlotte, North Carolina dedicated to helping companies

provide their employees with the information, education, and knowledge that they need to work smarter, faster.

VisionCor focuses on creative highly accessible and usable information, education, and knowledge management

resources including learning and knowledge portals, training, and performance support applications. VisionCor has

worked with many leading organizations such as Bank of America, Cisco Systems, and Wachovia Corporation.

VisionCor experts are frequently invited to speak at national knowledge management and e-learning conferences.

For more information, visit their website at www.visioncor.com.

=====================================================

Pembahasan:

Normative Structural: Mengumpulkan, membangun dan memgatur informasi sehingga benar-benar bermanfaat.

Normative Activity: membuat inovasi dalam pendekatan membuat sumber daya informasi yang mudah diakses sehingga mendukung operasi bisnis

Normative Behavioral: Membuktikan konten dengan cara pendekatan berorientasi pada objek untuk mengatur konten yang digunakan. Memberikan panduan untuk mengorganisir informasi, belajar, dan mengumpulkan pengetahuan.

Strategic Structural: Melakukan kunjungan cepat dengan merekrut karyawan yang sudah berada di tempat dan sesuai dengan arah. Dan siap dalam melakukan proyek selama 90 hari

Strategic Activity: Melakukan wawancara dengan menggunakan sistem ervice dan Support Management.

Strategic Behavioral: Menyusun kegiatan dan tugas-tugas yang diperlukan didalam SService and Support Management System.

Operational Structural: Mengembangkan pengetahuan, membangun infomarsi, dalam sebuah pelaksanaan proyek

Operational Activity: Menganalisi dan merancang informasi berdasar intrnet yang kemudian di konversi ke dalam bentuk web.

Operational Behavioral: Menguji konten di tempat, pengembangan coding dari situs konten yang kemudian diperikas dan diupdate berdasarkan pengetahuan baru.

Sharing the Wealth

How Siemens is using knowledge management to pool the expertise of all its workers

In July, 1999, about 60 managers in Siemens’ telecommunications division (SMAWY ) were deposited on the shores of Lake Starnberger, 12 miles south of Munich, and told to build rafts. All they had to work with were steel drums, logs, pontoons, and some rope. Another catch: No talking. The managers, who gathered from offices around the world, could only scribble messages and diagrams on a flip chart. For the better part of a day, it was knowledge-sharing at its most basic. Yet the group managed to put together a small fleet of rafts, which they paddled about triumphantly on the placid waters of the lake. Okay, Survivor it ain’t. But the exercise has its own can-do lessons for companies trying to find a competitive edge in a slowing economy. The raft confab showed managers just how vital sharing information can be. It was organized by Joachim Döring, a Siemens vice-president in charge of creating a high-tech solution to the age-old problem of getting employees to stop hoarding their knowhow. His grand plan: Use the Internet to spread the knowledge of 461,000 co-workers around the globe so that people could build off one another’s expertise. “People who give up knowhow get knowhow back,” says Döring, a hyperactive 31-year-old who likes to spend his free time skydiving. At the heart of his vision is a Web site called ShareNet. The site combines elements of a chat room, a database, and a search engine. An online entry form lets employees store information they think might be useful to colleagues–anything from a description of a successful project to a PowerPoint presentation. Other Siemens workers can search or browse by topic, then contact the authors via e-mail for more information. So far, the payoff has been a dandy: Since its inception in April, 1999, ShareNet has been put to the test by nearly 12,000 salespeople in Siemens’ $10.5 billion Information & Communications Networks Group, which provides telecom equipment and services. The tool, which cost only $7.8 million, has added $122 million in sales. For example, it was crucial to landing a $3 million contract to build a pilot broadband network for Telekom Malaysia. The local salespeople did not have enough expertise to put together a proposal, but through ShareNet they discovered a team in Denmark that had done a nearly identical project. Using the Denmark group’s expertise, the Malaysia team won the job. Better yet, the system lets staffers post an alert when they need help fast. In Switzerland, Siemens won a $460,000 contract to build a telecommunications network for two hospitals even though its bid was 30% higher than a competitor’s. The clincher: Via ShareNet, colleagues in the Netherlands provided technical data to help the sales rep prove that Siemens’ system would be substantially more reliable. ShareNet is a case study in knowledge-management systems, which are gaining a foothold in corporations around the world. Advocates preach that the collective expertise of workers is a company’s most precious resource, so executives need to tear down the walls between departments and individuals. By using the Net, companies can quickly and easily unlock the profit potential of the knowledge tucked away in the brains of their best employees. While only 6% of global corporations now have company-wide, knowledge-management programs, that will surge to 60% in five years, according to a 2000 survey by the Conference Board. Among the early birds: Chevron (CHV ), Johnson & Johnson (JNJ ), Royal Dutch/Shell (RD ), Ford Motor (F ), and Whirlpool (WHR ).

Siemens’ project has become something of a poster child. For the past two years, it has been voted “best practice” by members of the American Productivity & Quality Center, a Houston-based industry group with more than 400 member organizations. “They’ve accomplished a whole lot more as compared to any other organization,” says Farida Hasanali, a project leader for the center. Companies, including Intel (INTC ), Philips, and Volkswagen (VLKAY ) studied ShareNet before setting up their own knowledge systems. Siemens has had little choice but to lead the parade. The $73 billion conglomerate, which makes everything from X-ray machines to high-speed trains, is under intense pressure because of uncertainty about the global economy and shrinking profit margins. Some analysts believe it may have to sell off chunks of its empire, perhaps divesting slower-growing industrial units such as power plants and focusing on tech businesses like telecom and medical technology. Boot Camp. That’s a path Chief Executive Heinrich von Pierer rejects. He is trying to prove big can work–and might even be an advantage in the Information Age. The CEO wants to take the ShareNet approach beyond the telecom unit to every nook and cranny of the Siemens empire. Next up: people who service telecom equipment and scientists in research and development. Siemens already has staged a ShareNet boot camp for telecom service people and started rolling out the system. So far, a few hundred of the staff of 10,000 are online. “The only rationale for these businesses staying together is if they share their knowledge,” says Thomas Davenport, director of the Institute for Strategic Change at Accenture, formerly Andersen Consulting. Davenport has worked as a consultant to Siemens and is co-author of an in-house textbook on the company’s knowledge-management programs. Siemens may even set up specially tailored ShareNets to give customers direct access to its knowledge storehouse. Döring and his team plan to start small in a few months with an experimental ShareNet involving a few select customers. The puzzle, which Siemens is working on, is how to protect customers’ confidential information. If the system works, customers should get quicker access to technical info, and Siemens hopes the online dialogue will lead to the development of better products. Even though the advantages are clear, getting employees to change their ways and share is the toughest obstacle to overcome. “You have to go in and change processes around. It takes a lot of time,” says Greg Dyer, a senior research analyst of knowledge management services at IDC. Siemens has tackled this problem through a three-pronged effort. It has anointed 100 internal evangelists drawn from all its country units, who are responsible for training, answering questions, and monitoring the system. Siemens’ top management has shown that it’s behind the projects. And the company is providing incentives to overcome employees’ resistance to change. Delicate balance. Siemens uses the carrot and the stick. Managers get bonuses if they use ShareNet and generate additional sales. But CEOs and CFOs of the company’s country business units can’t collect all their performance-linked bonuses unless they demonstrate that they either gave information over ShareNet or borrowed information from it to build sales. Employees get prizes such as trips to professional conferences if they contribute knowledge that proves valuable to someone else. That may not sound like much, unless you’re a salesperson in Bombay and the conference is in New York. But the real incentive is much more basic. Commission-driven salespeople have learned that drawing on the expertise of their far-flung colleagues can be crucial in winning lucrative contracts. “They realize very soon that people using ShareNet have an advantage, and that convinces them to join the club,” says Roland Koch, CEO of Siemens’ telecom unit.

Now comes the hard part. What’s the incentive for someone in R&D or marketing to use the system? They’ll contribute as long as ShareNet provides useful information in a convenient way. But that depends on a delicate balance between giving and getting, says Döring. People need to believe that if they reveal precious secrets, others will too. “As it gets bigger and bigger, there’s a danger you’ll lose that trust,” acknowledges Döring. Servicepeople will continue to log on if they learn new tricks of the trade. R&D people will join if the system helps them develop new products faster. One challenge is spreading the ShareNet idea around the company without creating an unwieldy monster. Siemens is loath to restrict access or exert too much control over how employees use it. But some restrictions are necessary to keep ShareNets from getting so overloaded with information they become useless. Siemens employs teams of people that keep an eye on ShareNet content and weed out the trivial or irrelevant. It’s not enough to create groovy software. The system has to serve up the best ideas in digestible bites that help people do their jobs better.

Kacey Fine Furniture

Pendiri : Jack Barton. Berdiri sejak tahun 1965 di negara bagian Colorado.

Company Profile Kacey Fine Furniture

Kacey Fine Furniture menawarkan pilihan furniture dan perabot rumah terbaik di negara bagian Colorado sejak 1965. Anda ingin renovasi seluruh isi rumah, dekorasi kamar atau hanya mencari sebuah kamar makan, kamar tidur, ruang sofa, kursi, recliner, atau hanya membetulkan sofa, sekat ruangan, karya seni yang mahal, dekorasi dinding home teather, pusat hiburan, kasur, meja ruang tamu, lampu, frame karya seni, perabot rumah kantor, atau aksesoris unik, kami menawarkan pilihan furniture yang berkualitas dan unggul, desain interior, perencanaan dekorasi lantai dan membantu anda menemukan perabot di mana saja. Kami menawarkan harga kompetitif, harga rendah dan termurah dari semua yang anda beli dari kami. Kami beroperasi lima toko furnitur yang cantik terletak di Colorado Denver Metro di seluruh daerah maupun di Summit County. Toko kami terletak di pusat kota Denver, Lakewood, Littleton, Parker dan Frisco, Colorado.

Visi dan Misi

Visi

Menjadi perusahaan furniture nomer satu di Denver. Mengikut sertakan karyawan ke dalam pengaturan administrasi perusahaan. Menghasilkan furniture berkualitas unggul. Melayani pelanggan dengan memberikan kepuasan terhadap apa yang di minta oleh pelanggan.

Misi

– Pelanggan merasa nyaman berbelanja di showroom kami

– Furnitur yang di pilih dapat memenuhi kebutuhan pelanggan

– Pelanggan dapat mendapatkan apa yang diinginkan dan tidak dipaksakan

untuk memilih dari apa yang dimiliki

– Pelanggan dapat up to date tentang informasi dari kacey fine furniture

– Furnitur yang di tawarkan kepada pelanggan adalah fresh factory

– Menyelesaikan permasalahan furnitur pelanggan secara cepat

Secara umum, dapat disimpulkan bahwa masalah dan kesulitan yang dihadapi oleh Kacey Fine Furniture (KFF), dapat dibagi ke dalam beberapa masa dan periode waktu.

Periode 1950-1960an:

Pendiri KFF, Jack Barton, merumuskan visi jangka panjang dari KFF dengan merubah namanya yang sebelumnya Kacey Linoleum King, menjadi Kacey Fine Furniture dengan tujuan untuk menciptakan suatu konsep produk furnitur yang berkualitas. Permasalahan utama pada masa itu adalah, bahwa perusahaan tersebut belum berkembang begitu pesat, dengan hanya mempekerjakan 2 orang sales dan seorang sopir sebagai karyawan, serta menggunakan mobil pribadi Jack untuk mengantarkan pesanan barang yang kadangkala berjumlah 5-6 pesanan per hari.

Tahun 1976:

Pergantian kepemimpinan dari generasi Jack Barton kepada anaknya, Leslie dan suaminya Sam Fishbein.

Periode 1980:

Periode 1980-an adalah masa-masa ekspansi bagi KFF.

1981: Leslie dan Sam membuka toko seluas 600 m² di Frisco

1982: Pada December 1982, KFF berpindah lokasi karena gedung yang akan mereka tempati akan dijual dan pemiliknya yang lama telah meninggal. Mereka lalu menemukan lokasi baru yang terletak hanya beberapa blok dari lokasi yang lama dengan sebuah gedung pada lokasi itu seluas 6000 m². Namun permasalahan yang terjadi berikutnya adalah, dengan kepindahan ke gedung baru, dibutuhkan masa transisi, dan selama masa transisi ini, jadwal-jadwal penting harus tertunda dan sirkulasi komisi untuk sales pun terggangu. Beberapa karyawan yang karyawan yang khawatir dengan ini keluar dari perusahaan.

1983: Membuka toko seluas 2700 m² di sebelah barat laut kawasan pinggiran Lakewood.

1984: Meminjam area seluas 1,1 hektar bekas dari pabrik karet Gates untuk digunakan sebagai gudang.

1980an: Masalah kembali muncul sebagai akibat dari perlambatan ekonomi dunia yang turut menyebabkan permintaan konsumen akan furnitur menurun.

1990: Leslie dan Sam menjual rumah mereka dan bekerja tanpa digaji untuk menghindari status “perumahan” bagi karyawan mereka.

1987-1989: Aset perusahaan pada 1987 bernilai sekitar US$ 14 juta, dua tahun sesudahnya turun menjadi US$ 12 juta. Hal ini diduga diakibatkan karena para karyawan di dalam perusahaan tidak mau mengambil inisiatif dan tanggung jawab lebih. Semua masalah ditimpakan kepada manager atau Leslie dan Sam sehingga pada akhirnya membuat karyawan menjadi tidak produktif dan perusahaan mengalami stagnasi.

Periode 1990:

Pada tahun 1992, Leslie mengikuti seminar yang diadakan Jack Stack dan menerapkan suatu metode yang dicetuskan oleh Stack,The Great Game of Business , ke dalam perusahaan mereka. Pada intinya, metode ini berpusat pada suatu konsep sistem management terbuka dimana setiap orang di dalam perusahaan menjalankan misi yang sama terhadap rencana perusahaan.Dengan berlandaskan metode ini, perusahaan mengajarkan seluruh karyawannya laporan arus kas, laporan keuangan, dan neraca lajur yang sesuai dengan level pendidikan dan pengertian mereka. Karyawan diikutsertakan ke dalam pengambilan keputusan di berbagai level di dalam perusahaan.

Dengan konsep ini, perusahaan menciptakan suatu pengertian kepada karyawan bahwa, “inilah perusahaan di mana anda bekerja. Dengan inilah anda akan mempengaruhi orang-orang di sekeliling anda, dengan inilah anda akan membuat keputusan dan tanggung jawab tetapi, untuk membuat keputusan tersebut, tentunya anda harus lebih dulu memiliki sumber informasi yang cukup untuk mendukung terjadinya pengambilan keputusan.”

1995-1996:

Pada April 1995, Entertainment Development Group (EDG) dan United artist Theatre Circuit merencanakan pembangunan teater dan kompleks hiburan di area seluas 7400 m² di sebelah tenggara areal Lower Downtown (LoDo). Satu bulan berikutnya Ascent Entertainment Group membeli tim NHL, Quebec Nordiques dan merubah namanya menjadi Colorado Avalanche. Tim ini kemudian meraih sukses dengan melaju ke babak play-off pada liga baseball musim 1996, menjadikan stadion kandang mereka selalu penuh didatangi suporter sepanjang bulan april-mei.

Kedua hal di atas, rencana pembangunan teater dan kesuksesan tim NHL, Colorado Avalanche melaju ke babak play-off, tampaknya tidak berhubungan dengan kondisi Kacey Fine Furniture. Namun, yang terjadi adalah sebaliknya. Kedua hal tersebut sangat berkaitan erat dengan masa-masa suram yang dialami oleh KFF pada periode pertengahan 1990-an. Dengan adanya rencana pembangunan gedung teater dan kompleks tempat hiburan, disertai dengan penuhnya kapasitas stadion Coors Field (kandang dari tim Colorado Avalanche) yang terletak satu mil di sebelah utara toko KFF, hal ini ternyata menimbulkan masalah serius bagi KFF. Area Lower Downtown (LoDo) atau pusat kota yang tadinya merupakan kawasan komersial berbiaya sewa rendah, secara serta-merta berubah menjadi kawasan bisnis elit dengan biaya sewa tinggi, yang diikuti dengan meningkatnya berbagai macam aktivitas pembangunan di sekitar area itu, tidak terkecuali pembangunan perumahan. Dengan dibangunnya banyak perumahan di area tersebut, seharusnya merupakan keuntungan bagi KFF karena dapat lebih mudah memasarkan produknya dan jumlah konsumen yang potensial pun jadi lebih banyak. Tapi yang terjadi justru adalah sebaliknya,jumlah konsumen yang datang ke KFF mengalami penurunan semenjak didirikannya Coors Field pada 1995 . Semua orang yang datang ke pusat kota bermaksud untuk menonton pertandingan baseball atau hockey di Coors Field. Dengan kapasitas Coors Field yang berjumlah 50200 orang, setiap minggunya ada ribuan orang dan mobil yang datang dan keluar memasuki pusat kota untuk menonton pertandingan baseball atau hockey . Dengan kondisi seperti ini, jalanan mengalami kemacetan dan ketiadaan lokasi parkir. Kemacetan dan ketiadaan tempat parkir yang memadai inilah, yang membuat orang-orang menjadi malas berbelanja di pusat-pusat pertokoan di pusat kota, termasuk di toko KFF.

Seakan belum cukup, Dewan kota merencanakan pembangunan stadion basket yang baru dan menandatangani kontrak kerjasama dengan PepsiCo. Pembangunan stadion sendiri diperkirakan akan menelan biaya senilai US$ 132 juta. Pembangunan rencananya akan dimulai pada tahun 1996 dan akan memakan waktu 2 tahun.

Dengan pembangunan stadion baru ini, diperkirakan akan semakin mempersulit dan mematikan toko-toko dan bisnis yang ada di pusat kota seperti Kacey Fine Furniture dikarenakan kepadatan lalu lintas dan kesulitan tempat parkir.

Posisi Kacey Fine Furniture dalam lingkungan ekonomi global adalah dengan menjadi produsen furniture terbesar ke-4 di Denver setelah American Furniture Warehouse, Weberg Furniture, dan Homestead House.

Posisi Kacey Fine Furniture dalam peta persaingan perusahaan furniture di Denver adalah dengan menyasar konsumen kelas menengah dan menengah-ke atas dan berfokus utama pada kualitas model produk dan jasa yang ditawarkan . Posisi tersebut mirip dengan posisi pasar dari Homestead House.Sementara 2 pesaing besar lainnya, American Furniture Warehouse dan Weberg Furniture cenderung untuk menawarkan varian produk dengan harga lebih terjangkau dan produk dengan kualitas lebih rendah, yang tentunya ditawarkan kepada konsumen dengan daya jangkau lebih rendah.

Dibandingkan pesaing-pesaingnya yang sama-sama memiliki lokasi toko yang tersebar di berbagai wilayah, Kacey Fine Furniture mempunyai keunggulan tersendiri dengan memiliki toko utama yang terletak di pusat kota.

Important knowledge in Company

Salah satu faktor yang menjadikan Kacey Fine Furniture dapat bertahan sejak didirikan pada tahun 1960-an dan bahkan terus berkembang sampai menjadi perusahaan furniture nomor 4 di Denver, adalah karena mereka memperhatikan dengan seksama aspek knowledge atau pengetahuan yang terdapat di dalam dan luar perusahaan.

Informasi dan pengetahuan tersebut antara lain:

• Dari dalam perusahaan:

# Informasi pertumbuhan penjualan periodik

#Data-data mengenai ketersediaan produk

# Informasi mengenai muatan barang yang akan dikirimkan

• Dari luar perusahaan:

# Informasi pembelian dan trend penjualan produk berdasarkan jenis,corak, warna, serta kisaran harga dari produk-produk yang telah berhasil terjual

# Semua informasi pemesanan, termasuk persediaan barang, pembelian dan profil pembeli

Semua informasi diatas dianalisa dan diteliti secara. Selanjutnya informasi yang telah diteliti tersebut akan disimpan dan dimanfaatkan sewaktu-waktu di masa depan apabila menghadapi pembeli yang sama atau metode pembelian yang sama. Tidak terlupakan juga, semua faktor informasi tersebut akan menjadi tidak berguna apabila tidak ditunjang oleh sales yang kompeten dan mampu menjunjung tinggi kepuasan pelanggan. Oleh sebab itu, Sam Fishbein, salah satu pimpinan Kacey Fine, menyatakan demikian, “Setiap orang mencari produk yang tepat, tetapi ketika pelayanan tidak terdapat di dalamnya, harga menjadi tidak relevan.” Pendapat tersebut dapat diartikan bahwa faktor pelayanan turut pula memegang peranan penting yang menentukan konsumen untuk membeli produk selain faktor harga.