BINUS Online Learning
Knowledge Management
Pertemuan 02
Tugas Pribadi 2
Pelajari ketiga kasus berikut dan berikan uraian sesuai pertanyaan yang ada
Mini case 1: The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler)
In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:
o The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
o The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
o Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
o Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)
No involvement for American designers in Mercedes cars
It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’
Question
1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low
2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)
3. Apa strategi untuk mengatasinya
Mini Case 1 : Daimler dan Chrysler
1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan kedua perusahaan baik dari tingkat Top, Middle maupun Low Level Manajemen?
Jawaban :
Pada mini case 1, menurut saya masalah yang harus dihadapi dalam penggabungan perusahaan Daimler dan Chrysler jika dilihat dari tingkat Top, Middle dan Low level Manajemen, bisa dilihat dari sudut pandang masalah dalam knowdege transfer maupun knowledge worker yaitu :
- Perselisihan gaya manajeman pada level manajer dimana Manajer di German lebih memilih mempersiapkan banyak dokumen sebelum meeting sementara manajer di Amerika lebih memilih untuk mengurangi dokumen dan proses transfer knowledge dilakukan dengan pemaparan (berbicara). Menurut saya hal kecil semacam itu tidak lah harus terjadi karena itu adalah permaslahan yang seharusnya tidak ada pada top level.
- Kalo dilihat dari level top manajer, pada pemilihan designer untuk perancangan mobil, para manager German dan Amerika memiliki selera yang berbeda sesuai dengan keinginan konsumen. Oleh karena itu, dengan bergabungnya kedua perusahaan tersebut membutuhkan designer mobil untuk menjembatani perbedaan selera dari kedua negara tersebut.
- Pemilihan kantor pusat untuk Daimler dan Chrysler juga menjadi masalah pada kedua perusahaan ini. Pasalnya masing – masing Negara menginginkan kantor pusat tetap berada di negaranya sendiri agar akses ke kantor pusat dapat lebih mudah. Oleh karena itu, dalam pemilihan kantor pusat harus ditentukan lokasi strategis yang tepat agar masing – masing negara dapat berhubungan dengan kantor pusat secara mudah.
- Perbedaan gaya pada lower level menajemen dalam hal presentasi mengenai laporan. Dimana Manajer di jerman lebih memilih menerima laporan dari bawahannya, sementara Manajer di Amerika lebih cenderung dengan istilah “Lihat nanti saja”.
2. Latar Belakang dari masalah yang dihadapi dari penggabungan kedua perusahaan :
- Perbedaan faktor budaya dan tata cara pemindahan knowledge
Perusahaan Daimler dan Chysler memiliki cara tersendiri dalam menjalankan perusahaannya. Ketika mereka bergabung, bagaimanapun juga masing – masing perusahaan tetap memakai budaya masing – masing dalam transfer knowledge maupun knowledge worker. Contoh tersebut dapat dijelaskan melalui mini case 1 pada saat :
- Dilihat dari level manajer, pada pemilihan designer untuk perancangan mobil di German dan Amerika memiliki selera yang berbeda sesuai dengan keinginan konsumen. Oleh karena itu, dengan bergabungnya kedua perusahaan tersebut membutuhkan designer mobil untuk menjembatani perbedaan selera dari kedua negara tersebut.
- Perselisihan gaya manajeman pada level manajer dimana Manajer di German lebih memilih mempersiapkan banyak dokumen sebelum meeting dimulai sementara manajer di Amerika lebih memilih untuk mengurangi dokumen dan proses transfer knowledge dilakukan dengan pemaparan (berbicara).
- Perbedaan gaya pada lower level menajemen dalam hal presentasi mengenai laporan. Manajer di jerman lebih memilih menerima laporan dari bawahannya, sementara Manajer di Amerika lebih cenderung dengan istilah “Lihat nanti saja”.
- Perbedaan budaya dan factor kurangnya kepercayaan untuk sharing KM
- Pemilihan kantor pusat untuk Daimler dan Chrysler juga menjadi masalah pada kedua perusahaan ini. Pasalnya masing – masing Negara menginginkan kantor pusat tetap berada di negaranya sendiri agar akses ke kantor pusat dapat lebih mudah. Selain itu dengan adanya kantor pusat di salah satu Negara maka kepercayaan untuk sharing knowledge akan lebih mudah ditransfer karena Negara yang menjadi kantor pusat tersebut tidak perlu beradaptasi lagi dengan lingkungan perusahaan. Sementara itu, Negara yang harus pindah lokasi kantor pusat harus beradaptasi lagi dengan lingkungan yang baru dimana faktor kepercayaan pada proses transfer knowledge akansulit dilakukan karena factor perbedaan gaya manajeman. Oleh karena itu, dalam pemilihan kantor pusat harus ditentukan lokasi strategis yang tepat agar masing – masing negara dapat berhubungan dengan kantor pusat secara mudah dan tidak ada kecemburuan diantara kedua Negara.
3. Strategy untuk mengatasi hambatan dari masalah tersebut
Faktor budaya dan kurangnya kepercayaan menjadi masalah utama pada penggabungan kedua perusahaan Daimler dan Chrysler. Untuk mengatasi hal tersebut dibuat strategy perusahaan yaitu :
Pengaturan goal yang spesifik lewat rencana pengembangan dan komitmen untuk penyediaan sumber daya yang dibutuhkan perlu dilakukan oleh Daimler dan Chrysler. Strategi ini merupakan tindakan / action yang secara spesifik harus terus dirancang, dilihat kondisinya dan terus bisa berubah untuk menyesuaikan dengan tuntutan yang ada. Strategi untuk penentuan goal yang spesifik perlu dilakukan untuk mengatasi masalah yang ada seperti perbedaan budaya dan factor kepercayaan sesuai dengan masalah yang dihadapi oleh kedua perusahaan tersebut.
Perekrutan karyawan baru juga diperlukan oleh kedua perusahaan tersebut sesuai dengan tuntutan yang dibutuhkan. Pada kasus ini perlunya perekrutan karyawan baru yang dilatih untuk menjembatani perbedaan pola pikir antara German dan Amerika seperti perancangan mobil, apa yang harus dilakukan sebelum meeting dan presentasi dari laporan yang telah dibuat. Struktur perekrutan karyawan baru harus mengarah pada pola yang baru juga, yaitu struktur karyawan yang bergerak kearah knowledge worker (untuk menjembatani perbedaan pola pikir dar kedua negara), team player (agar dapat bekerja sama diantara kedua Negara), dan unpredictable (agar dapat melakukan perubahan yang cepat diantara kedua Negara).
Dengan bersatunya Daimler dan Chrysler otomatis harus dibuat suatu organisasi baru untuk memperkecil hambatan – hambatan seperti perbedaan budaya antara German dan Amerika. Fokus perubahan proses bisnis mengarah ke Reengineering yaitu langsung bergeser ke value yang spesifik diinginkan, Customer satisfaction, yaitu lebih mencari kepada kepuasan pelanggan, Core competence (nilai khusus yang harus dimiliki organisasi), Employee participation (semua terlibat dalam pelayanan dan keberhasilan organisasi), Cross functional (struktur organisasi sudah menjadi matrik.
Bentuk dari peleburan bisnis Daimler dan Chrysler harus mengarah ke
- Proprietorship, yaitu alangkah baiknya jika Daimler dan Chrysler dapat menjual produk baru serta menjual hak cipta dari inovasi yang ada dibanding hanya terus produksi fisik yang costly dengan high risk.
- Corporation, yaitu tidak lagi membatasi bisnis di satu focus saja (misal fokus di German atau Amerika saja, tetapi focus kepada peleburan dari kedua perusahaan tersebut agar dapat memberi nilai untuk organisasi.
Artikel bagus diambil dari buku Intellectual Capital karangan Thomas A. Stewart. Bukunya sudah cukup lama tapi masih tetap direkomendasikan
Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyurat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.
________________________________________
Pelayan yang terhormat,
Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.
Terima kasih,
S. Berman
Penghuni Kamar 635 yang terhormat,
Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. Enam batang di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.
Kathy, Pelayan Pengganti
Pelayan yang terhormat,
Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya. menyangkut batangan-batangan kecil sabun. Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.
S. Berman
Tuan Berman yang terhormat,
Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.
Pelayan tetap Anda, Dotty
Yang terhormat, Tuan Berman,
Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore. Terima kasih.
Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga
Yang terhormat, Nona Carmen,
.Sangat ticlak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman,
Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,
Elaine Carmen, Pengunis Rumah Tangga
Yang terhormat, Tuan Kensedder,
Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman.
Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa ticlak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.
Martin L. Kensedder, Asisten Manajer
Yang terhormat, Ny. Carmen,
Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malarn dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman,
Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. jelas sekah bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.
Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga
Yang terhormat Ny. Carmen,
Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai:
Di rak di bawah kotak obat–18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang,
Di meja rias kamar–l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang.
Di dalam kotak obat–14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran–6 Camay, sangat lembab.
Di sudut timur laut bak–1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai.
Di sudut barat laut bak–6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang.
Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih clari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang.
S. Berman
Question
1. Apa masalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut
2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?
3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi
1. Masalah yang terjadi antara pihak hotel dengan pelanggannya :
Pada kasus ini, masalah yang terjadi antara pihak hotel dengan pelanggannya dapat dikategorikan sebagai hambatan pekerja knowledge (pelayan) karena kurangnya koordinasi diantara pelayan dihotel. Kendala yang terjadi berlangsung pada aspek fisik, yaitu :
- Bertemu langsung dianggap sebagai salah satu penyelesaian komunikasi terbaik. Pada kasus Beer game mengamuk, kesalahan komunikasi yang terjadi mungkin dapat diminimalisir jika saja komunikasi dilakukan lewat tatap muka.
- Komunikasi secara langsung masih memiliki kemampuan dan cakupan yang dirasa lebih luas dan mudah. Kesalahan pahaman komunikasi antara pelanggan dengan pihak hotel karena penggunaan e-mail, hal ini membuktikan bahwa terkadang email tidak mampu untuk menjembatani komunikasi dari berbagai pihak.
- Para karyawan sering sekali tidak mau berurusan dengan terlalu banyak hal termasuk dalam penggunaan KM. Hal ini dapat dibuktikan ketika pengurus rumah tangga hotel ingin bertemu langsung dengan pelanggan hotel dari jam 08.00 – 17.00, padahal pelanggan hotel sedang tidak berada di hotel pada jam tersebut.
2. Kesalahan orang – orang dalam hirarki tersebut jika diasumsikan bahwa potongan email tersebut sesuai dengan email yang dituju, yaitu :
- Berawal dari cutinya pelayan tetap yang melayani kamar Tn. S.Berman yang sedang cuti dan digantikan oleh pelayan sementara. Pada saat pelayan tetap sudah bekerja kembali, pelayan sementara tidak menyampaikan amanat Tn. S.Berman kepada pelayan tetap, semenjak itu, kesalahan penyampaian informasi semakin terus berlanjut.
- Masalah sering terjadi ketika Tn. S.Berman menyampaikan informasi atau permintaan atas sabun kepada asisten manager hotel, sementara pembantu rumah tangga yang menghandle masalah tersebut yang dilaksanakan oleh pelayan hotel. Penyampaian informasi diantara banyak orang (asisten manager, pengurus rumah tangga dan pelayan hotel) membuat informasi tersebut tidak utuh lagi seperti pada saat permintaan pertama kali disampaikan oleh Tn. S.Berman. Pada kasus ini seharusnya Tn. S. Berman seharusnya cukup memberitahu kepada pengurus rumah saja
3. Menurut saya soolusi yang di bisa saya tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi yaitu dengan cara membuat forum permintaan/keluhan pelanggan hotel secara terpusat dalam arti email bukan dituju ke satu orang saja, tetapi dapat dituju ke masing – masing level yang menangani permintaan / keluhan pelanggan. Dengan adanya forum permintaan/keluhan pelanggan hotel secara terpusat diharapkan informasi dapat jelas diterima ketika ada pergantian pekerja hotel, jadi siapapun pihak hotel yang sedang bekerja dapat menangani permintaan pelanggan tanpa harus dikomunikasikan lewat tatap muka.
“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.
Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.
Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.
Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.
Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.
Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.
Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..
“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.
Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.
Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”
Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”
Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.
Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.
Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”
Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”
Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.
Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.
Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.
Question
- Apa pandangan Taco tentang KM
- Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut
- Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain
- Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis
- Apa hal penting yang bisa dipelajari
1. Apa pandangan Taco tentang KM
Menurut saya pandangan Taco tentang KM seperti yang telah dijelaskan diatas pada Taco Cases jelas sekali terlihat pada penekanan terhadap aset intelectual yang ada pada Taco Inc. Perusahaan Taco percaya bahwa manusia lebih berharga dari teknologi atau mesin dan merupakan aset perusahaan oleh karena itu Taco berani mengeluarkan modal sebesar apapun untuk pelatihan dan pengembangan para karyawannya.
Aspek yang dianggap melandasi Knowledge Management pada perusahaan Taco adalah :
a. Defining Knowledge Goals : The Starting Point Knowledge Management
b. “The Knowledge Base and Organizational Learning” yaitu proporsi utama dari pengetahuan perusahaan adanya di pikiran – pikiran karyawannya sebagai unit terkecil. Hal tersebut dapat dilihat dari prinsip Taco yang menyatakan “Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik.”
Mendefinisikan Knowledge Goals yang terfomulasikan dengan baik merupakan titik awal dari sebuah KM agar perusahaan dapat berjalan dengan efektif dan efisien. Pada kasus Taco, pendefinisian Knowledge Goals meliputi : Pengendalian biaya – biaya, menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, menginvestasi uang tunai dan ketika resesi usai, Taco menggunakan penjualan baru untuk masa pemulihan guna membeli perlatan besar.
Langkah – langkah dari Knowledge Goal yang didefinisikan Taco yang terformulasikan dengan baik, terbukti dapat menyelamatkan perusahan Taco dari krisis keuangan.
- Acquiring External Knowledge
Sumber eksternal knowledge juga dibutuhkan sebagai akibat dari pesatnya pertumbuhan dan banyaknya bagian dari perkembangan knowledge. Untuk pengembangan dan pelatihan karyawan, perusahaan Taco mendatangkan Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat, hakim pengadilan tinggi untuk mendidik dan melatih para karyawan bahkan anak – anak karyawan di perusahaan Taco.
2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut ?
Menurut saya harapan Taco terhadap para karyawannya dengan mengadakan berbagai pelatihan adalah untuk menimbulkan rasa memiliki dan mencintai perusahaan dikalangan karyawan. Sesuai dengan komitmen yang diucapkan Taco yang bersumber pada modal manusia bukan pada modal anggaran, teknologi atau mesin, maka pelatihan dan pengembangan karyawan diharapkan akan membawa ide, nasihat, dan pembelajaran kepada tugas – tugas baru yang akan dilakukan oleh karyawannya, dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia untuk perusahaan Taco. Hal tersebut terbukti ketika terjadi krisis di perusahaan Taco, dengan adanya modal manusia dengan knowledge yang tinggi, maka perusahaan Taco akan dapat bangkit kembali. Modal manusia tersebut tidak dapat digantikan oleh anggaran, mesin maupun teknologi.
3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain?
Jika saya berada pada posisi John Hazer White, saya akan melakukan hal yang sama dengan dia yaitu dengan mengedepankan modal manusia dibanding dengan modal anggaran, mesin atau teknologi. Alasannya adalah knowledge yang ada pada manusia tidak selalu dapat ditransfer ke teknologi, contohnya pada tacit knowledge yang berada dalam setiap individu dimana cara transfer knowledge harus dilakukan dengan sosialisasi melalui contoh praktek dari manusia ke manusia dan tidak dapat didokumentasikan melalui teknologi, sedangkan knowledge teknologi, mesin atau anggaran dapat dipelajari oleh setiap manusia asalkan manusia itu mempunyai kemauan keras untuk mempelajarinya.
4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis ?
Strategi Taco di masa krisis yaitu :
- Mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor.
- Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan uang tunai;
- menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan
- ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.
Menurut saya, tiga langkah (point b,c dan d) strategi Taco di masa krisis sudah sesuai dengan pendapat saya. Namun saya tidak setuju dengan langkah Taco pada point a karena tidak sesuai dengan komitmen Taco yang menjadikan karyawan sebagai modal utama perusahaan dibandingkan dengan modal anggaran, mesin dan teknologi. Menurut saya, seharusnya Taco tidak langsung memecat karyawannya, tetapi hanya merumahkan sementara para karyawannya. Seleksi bagi karayawan yang dirumahkan harus benar – benar ketat, hanya karyawan dengan produktivitas yang rendah yang pantas dirumahkan. Setelah perusahaan Taco bangkit kembali, hendaknya Taco mempekerjakan karyawannya kembali sebagai aset perusahaan yang tak ternilai harganya. Proses pemecatan karyawan akan merugikan perusahaan Taco karena sudah mahal – mahal Taco mengeluarkan biaya pelatihan untuk para karyawannya namun karyawan tersebut malah dipecat sehingga tidak dapat menghasilkan apa – apa bagi perusahaan Taco.
1. Apa hal penting yang bisa dipelajari ?
Berdasarkan Mini Case Taco, dapat diambil pelajaran bahwa begitu pentingnya modal manusia yang ada di suatu perusahaan. Perusahaan tidak akan rugi dalam mengeluarkan uang untuk pelatihan para karyawannya. Dengan berkembangnya knowledge di setiap karyawan, maka akan menambah loyalitas karyawan tersebut terhadap perusahaan yang secara tidak langsung akan menguntungkan perusahaan. Hal tersebut dapat dilihat dengan unggulnya perusahaan dalam kompetensi di era globalisasi dan pada masa krisis perusahaan, karyawan dengan loyalitas yang tinggi tidak akan meninggalkan perusahaan begitu saja ketika perusahaan sedang krisis, mereka akan tetap berada di perusahaan dan bekerja sebaik mungkin dengan skill dan knowledge yang mereka miliki untuk membangkitkan perusahaan kembali dari krisis. Hal tersebut dapat dibuktikan dengan loyalitas dan semangat kerja para karyawan Taco sehingga dapat dengan cepat membangkitkan kembali keadaan Taco dari keterpurukan. Menjadikan manusia sebagai modal utama di perusahaan merupakan langkah tepat karena tidak semua hal – hal yang ada dipikiran manusia dapat di transfer ke dalam teknologi. Tacit Knowledge merupakan contoh perlunya sosialisasi dari manusia ke manusia dalam mentransfer ilmu pengetahuan, sedangkan modal anggaran, mesin dan teknologi masih dapat ditransfer lewat pembelajaran dan pelatihan yang diberikan kepada manusia untuk mempelajari anggaran, mesin dan teknologi tersebut.
Jika modal manusia tidak diperhatikan di dalam suatu perusahaan, maka loyalitas karyawan terhadap perusahaan akan rendah sekali. Hal tersebut akan berengaruh kepada kompetensi perusahaan yang tidak dapat maju di era glibalisasi seperti saat ini. Jika perusahaan sudah tidak dapat berkompetensi, maka krisis akan terjadi di perusahaan itu sendiri, jika perusahaan sudah berada dalam keterpurukan, maka tidak lama kemudian perusahaan tersebut akan menjadi bangkrut karena tidak ada lagi karyawan dengan loyalitas tinggi yang mau membantu membangun perusahaan kembali.
